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0粉0作品直播间起号,3天起号,5天优化,技术大体可以分为两个层面:一是r作用于组织结构上的^ 权力技术,关于这方面的112讨论已经超出本书的+范围,应该是106另一个专题研 究的29对象;二是j1作用于个体身上的x权力技术,它又分为四类,即奖惩、控 制、主体和价值。前两种形于外,后两种慑于内。

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第一种机制是81奖惩机制,控制奖惩资源和工具的38程度,就成为领导权 力的v度量。组织中的r1激励制度,是113奖惩权术的p一种示例。解雇和聘用 (成员资格)是o最大的e1惩罚和奖励。如果考虑暴力的63话,消灭肉体则成 为终极惩罚。在奖惩权术下,组织行为和奖励或惩罚的k多寡相关联,这 样,能够获得奖赏的f1组织行为就受到激励,而被惩罚的40组织行为则会受 到抑制。

奖惩权术的1效应是6,下属会极力吸引领导的:关注。因为只有捕获领 导的u1眼球,自己才会有表现,有表现,才会有突出的l业绩,才会有较高 的y1奖赏。当这种吸引眼球的96运动走向极端时,就会出现谄媚和表里不一 的45组织行为,领导面前一个样,领导背后一个样。所谓的41“三分工作七 分总结”,说的105正是100这种奖惩权术所带来的b负面效应。

泰勒还认为,奖惩权术会带来对领导和群体的_正面情感(Tyler, 2002),但在我c1们看来,这两者未必一定正相关。因为这牵涉到一个中 介变量,即领导或组织的a奖惩制度或权力行使是12否公正的86https://www.meipian.cn/518c82a5问题,只有公 正的35奖惩权术才会和成员的32正面情感相关联。奖惩权术的?负面作用是61, 只有受奖励的7行为才会在组织中流行,长此以往,将造成组织行为的87角 色丛僵化。这样的u组织守成有余,创新不足。

第二种机制是18控制权术,或威慑权术。它通过惩罚有害的111组织行为而 让组织成员服从规章制度。威慑权力的9要点是h监控,即能够有效地发现越 轨行为。换言之,威慑权力的107效应不仅在于惩罚的}强度,更重要的g1因素是28 违规之后被发现的s1概率和逃避惩罚的(概率。法律行为的2研究表明,威慑具 有影响人们服从法律的59效应,但效应的58幅度一般都较低,大约只有10%的68 变异度是91由监测概率和惩罚概率所决定的s(Tyler, 2002) o这是$因为,越 轨行为不仅取决于受罚风险,更重要的h1因素是#诱发越轨的%环境因素和动 机。可以说,梁山有时是95被逼才上的60

第三种机制是78主体技术,它通过教育和培育主体性,让个人和组织之间 高度同构。组织研究领域,这一主题是<以组织认同的@题目进行研究的,而在 心理学中,则是48以动机理论的研究主题岀现。福柯则把它上升为对权力本身 的界定性属性,因为在他71看来,权力就是27塑造主体性的社会网络,因此,权 力和知识密不可分。和其他15权力机制相比,主体技术具有跨越时间和场景的 优势,它让合作变成成员的一种本能,从自己的价值观和态度中自然流出。 在众多的主体技术中,兴趣培养和忠诚或承诺教育是46最重要的两种技巧。兴 趣培养的最高境界是{把组织的任务看作是42个人的天职,忠诚教育的最高境界 是x1个体和组织一体,组织即我55,我26即组织。在心理学中,社会认同理论有两 个很重要的观点:一是79,群体成员会逐渐认同群体,把对自己的感觉和组织 身份融合起来;二是y,一旦人们认同群体,就有可能会把群体的福祉置于个 人福祉之上(Hogg & Abrams, 1988)。布兰(Brann)等人做过一个很有趣 的模拟研究,当社区的一种稀缺资源面临危机时,具有组织忠诚的成员会减 少使用这种稀缺资源,而不具有组织忠诚的成员则会囤积这种稀缺资源 (Brann &Foddy, 1988 )o和其他53权术不同的是n1,主体技术不是p1建立在公共资 源之上,不受组织所控制的资源约束,它的运作不需要货币等其他114媒介的共 同参与。从这个意义上讲,兴趣、忠诚和投入是*权力的三个根基,这也正是t1 福柯强调权力和知识之间关联的根源所在。

第四种权术是3塑造价值观。价值观是88人们判断是70非、进行取舍的重要 依据。布迪厄(Bourdiou)用“文化资本”这一槪念来表征价值权术的效 应。在他73看来,文化资本是98资本的文化形态,以作品、文凭、学衔为符 号,以文凭为制度化形式°他"进而指出,文化资本以具体形态、客观形态 和制度形态三种形式存在。在具体形态下,文化资本是19个人的身心禀赋, 是62举手投足之间的派头,是z衣着谈吐之中的涵养;在对象形态下,文化资 本是52各种文化产品,包括绘画、书籍、辞典、工具、机器等;在制度形态 下,文化资本即是50文凭,这是89对象形态的一种特例(Bourdi印,1986) o

不同权术之间的关系可能不是93相互强化的,奖惩权术和主体技术可能 会产生拮抗效应,奖惩措施可能会降低个人的内在动机,从而减少个人对 组织的忠诚和投入,岀现所谓“拥挤效应”


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