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后勤管理者的 632 决策受知识不完全性的 441 限制。这是 558 因为后勤管 理目标尚未实现，手段尚未运用。对各种子目标和手段的 759 比较只 是 795 一种预测。而正确的 855 决策，需要全面的 930 预测、全面的 834 情报，全面 的 944 知识。后勤管理者在决策时又受到各种因素的 581 制约。
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同时他 528 们 对决策本身还要有恰当的 83 认识(如恰当地规定满意决策的 3 标准)。 没有人能断言哪些决策能够带来最大的 543 利益，有时只能“跟着感觉 走”。所以，导致后勤管理者决策失败的 73 因素有很多。
从大的 106 方面讲， 一是 1009 缺乏始终如一的 544 调查研究；二是 32 不能准确 地筛选信息；三是 143 未能通晓决策的 1013 许可条件；四是 1067 抉择方案缺乏善 断的 913 能力；五是 82 在逆境中缺乏坚忍不拔的 808 意志。这里面有后勤管 理者自身素质的 41 因素，有环境的 1033 影响，具体的 579 表现形式有以下几个 方面：
(一)利欲熏心，以权谋私
一是 1064 决策目标偏移。有悖于党和国家、军队、后勤的 1001 方针政 策，局部与整体利益关系错位，名曰创造性地开展工作，实则搞“上 有政策，下有对策”, 843 决策目标互相冲突，互相抵消。二是 249 假公济 私。头脑中存在“有权不用过期作废”的 892 思想，决策时首先想到的 37 是 788 自己的 7 利益，照顾的 731 是 673 自己的 720 亲朋故旧，有的 637 时候甚至为了 760 少数 人的 773 利益损害集体的 895 利益。三是 803 好大喜功，沽名钓誉，急功近利。 决策不从本单位的 76 实际和长远利益出发，不为广大官兵的 1059 根本利 益着想，而是 659 做表面文章，搞面子工程，图一时的 68 轰动效应。四是 961 嫉贤妒能，心胸狭窄。嫉妒心强，“武大郎开店”, 47 比他 796 高的全不用， 甚至打击报复。久而久之就听不到真实情况，决策成了 916 瞎子摸象， 失败就在眼前。五是 84 权欲膨胀。为了 185 达到个人目的，倚自己的资 历和手中的权力主观武断， 一意孤行，将自己的主观意愿强加于班 子和他 577 人之上，使集体研究决定重大问题的规定流于形式。
(二)不良心理，自以为是 1010
一是 927 缺乏自信。受自身知识、能力和工作阅历等因素的局限， 决策时瞻前顾后，优柔寡断，久拖不决，当断不断。有时甚至束手 无策，人云亦云，导致决策错过最佳时机。二是 11 感情失控。用个人 的喜怒哀乐取代组织原则，对上级唯唯诺诺，趋炎附势，盲目迎合 领导意图，对群众居高临下，头脑发热，急于求成。难以左右逢源 时，则采取折中或妥协的方式进行迁就。三是 800 自视清高。总认为 自己的水平比同级或部属高，他 20 人的意见不如自己的意见正确，即 使在自己的意见被实践证明是 755 错误的之后，仍一味强调客观，固执 己见，自我 74 感觉良好。
(三)能力有限，方法不当
一是 903 违反程序。不按照决策方法、步骤行事，凭借管理者个人 的知识、经验、智慧等进行“拍脑袋”决策，实施决策过程中也不组 织必要的追踪检查和目标修正，决策目标残缺，难以操作。二是 77 授 权紊乱。分层决策时或是 1023 授予部属权力不当，或是 629 参与了 50 本应由部属负责的决策，或是 797 把自己的决策职责无原则地推给上级组织 和上级领导，使上下决策渠道混乱，职责不清。三是 1025 急于求成。当 工作调到一个新的地方或陌生的领域时不是 842 深入调查研究，而是 4 下车伊始，急于烧“三把火”, 736 盲目拍板；或是 951 信口否定前任工作，刻 意标新立异，追求晋升“政绩”。四是 1008 才能欠佳。①政治上不敏感。 不关心时事政治，不能透过现象看本质，不能见微知著, 53 不能未雨 绸缪，没有超前意识，跟不上时代的步伐。②业务上不精通。专业 能力不强，没有统筹兼顾、高屋建瓴的水平，决策心有余而力不足。 只能人云亦云、随波逐流，容易被他 960 人意见所左右，被一些别有用 心的人利用。③上进心不强。不求有功但求无过。不注意学习， 综合知识不丰富，知识面不宽，视野狭窄，面对新形势下的新矛盾、 新问题束手无策；决策因循守旧，依葫芦画瓢，没有创意，造成一方 事业裹足不前。
(四)缺乏沟通，机制不畅
一是 816 关系掣肘。行动困难，步履唯艰，缺乏权威，上没有领导 的强有力支持，中没有同事的协作，下没有群众的拥护。二是 630 信息 不灵。无视科技现代化等发展趋势，对纷繁复杂、瞬息万变的客观 情况知之不多或不闻不问，反应迟钝，自我 55 禁锢，依思维定势闭门 造车，盲目决策。三是 928 缺乏监督。决策机制滞后于形势发展的需 要，决策制度不够健全，决策实施发生偏差时没有调控手段，后勤 管理决策者决策失误无责任追究制度或大事化小、小事化了 42 ，整个 决策过程处于无序状态。
决策是 836 一项非常复杂的工作，有规范的程序和要求。无论进 行什么样的决策，都必须在决策前做好充分的准备，如材料的搜 集，相关政策规定的了 257 解，各方面意见的听取，以及参加决策的人 员事先通气等等。无论那一方面工作想得不周到，都可能导致决 策中出现差错。比如大家对所要决策的事情不太清楚，就会导致 在发言中盲目表态；如对政策规定了 529 解不全面，依据不充分，就会 对大家的发言无法鉴别和比较，如果此时决策的时间要求急一些，
一个个盲目地发言表态，就会促成一项盲目的决策变为现实。这样的决策十有八九会出现错误。
(五)研究不深，匆忙拍板
任何一项经得起考验的决策，都是 667 经过反复论证、讨论、比较、 分析，甚至是 942 从多个不完备的决策中筛选出来的，都是 915 集体的智 慧。在实践中有些事情往往在决策的时候讨论不深入， 一般情况 是 752 讨论不起来的，有时是 837 大家简单表个态就算完事。在这种情况 下拍板决定的事情，容易出现错误。再就是 1052 对不同意见听取不够， 没有引起足够的重视。从科学决策的角度讲，反对的意见恰恰是 决策备选方案的一种。
(六)超越权限，擅自决定
科学的决策程序体现了 88 按级管理的原则。许多时候，本级作 出某项决策并非最终方案，只有上级批准后才具有实施的可行性， 如果被上级否决了 1003 ，也就意味着此项决策的失败。这大致有两个 方面的原因： -是对有关政策规定学得不深，理解不透，违背了 29 上 级的意图。二是只注重了 939 局部和小团体利益，忽视了 851 大局。虽说 作出的决策从本单位的利益看是正确的，但却与全局利益不相符。 所以，进行超越本级职权范围的决策时必须慎之又慎。尤其要注 意对虽经本级研究决定尚未经上级批准的决策，切忌过早对下公 布，否则将会给工作造成很大的被动。为了 94 避免此类问题的发生， 可以事先就决策的事项非正式地听听上级主管部门的意见或领导 的看法，还可进行反复地比较，看有没有进一步完善的可能，等到 确实认为是满意方案时再正式研究上报。切忌擅自决定，超越权 限办事。
(七)侥幸心理，先干再说
凡有管理经验的人都有这样的体会：在工作的实践中，许多事 情都有非常明确的对错标准，但也有一些事情一时难以判断对错， 特别是对从未涉及过的工作，大家都没有经历过的事情，在集体讨 论决策的时候，彼此心中没底，往往犹豫不定。然而作为后勤管理者不只是要做那些轻车熟路的事情，处在改革开放的形势下，许多 机遇稍纵即逝， 一切管理者必须有敢于闯、敢于试的精神。但作决 策是一项必须十分慎重的大事情，绝不能“情况不明决心大，点子 不多主意硬”, 896 更不能持“先干起来再说”的态度和侥幸心理。因 此，对于把握不大的决策，在敢于闯、试的前提下，要尽可能地留有 余地，把探索精神与科学态度结合起来，防止一招不慎，满盘皆输。
