雄飞电气成套高压识图电工班 网盘分享
决策过程的 14 最后阶段是 22 对已实施的 17 抉择进行评价。这是 19 在决策方案已经实施了 23 一段时间后，对其效果进行评价，以检验决策的 20 正确性，及时修正偏离目标的 5 偏差。评价的 31 结果常常导致一个新 的 1 决策，也就是 32 决定要不要继续干下去，怎么继续干下去等问题。
雄飞电气成套高压识图电工班 网盘分享
应当把决策看作是 15 一种学习过程，即在作出最初的 6 抉择之后，还需 要不断地对实行的 10 情况进行检查，注意对那些新出现、未曾预料到 的 8 情况进行分析和判断，及时补充新的 33 决策。例如，我 9 国当前正在 进行的经济体制改革，就是 30 一个不断由评价前一阶段改革的成果 和失误，进一步明确改革的方向和重点，然后开始一个新的改革阶 段这样一个循环往复的过程
(一)科学决策的原理
人们经过长期实践，已经总结出科学决策过程的一些基本原 理。这些原理将继续接受实践的检验，并对决策实践起指导作用。
原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越
小 。
进行任何一项决策，决策者集体或个人都要承担与决策重要 性相应的责任。这里包含着两层意思： 一是 2 决策对组织生存和发 展的影响越大，决策者的责任也越大；或者相反，决策对组织影响 越小，决策者的责任也就越小。二是 7 决策者集体或个人对这一项 决策所承担的责任，在一定意义上讲是 16 个常数。因此，当某项决策 由集体共同作出时，其责任也必然由决策参加者来共同负担，并且 每个人的责任也与人数成反比，即人数越多责任越小，人数越少责 任越大。
原理二：在决策者素质一定的条件下，个人决策比集体决策失
误的可能性大。
从上述决策分类中可以看出，当代的组织决策，特别是 24 战略性 决策，要求信息量大，需要处理的关系复杂，因而也是 13 难度大的管
理工作。在这种情况下，决策者个人，无论其知识面多广，造诣多深，实践经验多么丰富，都难以对未来的信息全面掌握，对各方面 的关系正确处理，对事物发展规律作出正确判断。因此，从统计学 角度来讲，在决策者素质一定的条件下，集体决策的失误要比个人 决策少。
原理三：决策人数越少，其成本越低。
任何管理活动都要消耗一定的人力、物力和财力，决策作为管 理的一项重要内容也不例外，也有其成本。决策成本高低， 一方面 受决策对象的复杂程度影响，另一方面也与决策人员多少，以及与 其相关的相互信息交流所需的资料，协调讨论所需的时间等有关。 很明显，在决策对象一定的条件下，决策人数越少，相互交流所需 的资料和时间越少，成本越低；或者相反，决策人数越多，成本越 高。
原理四：决策者人数越少，决策“推销”成本越高。
决策是要付诸实施的。但是，要能够顺利地付诸实施，首先需 使执行者理解其内容、意义，在决策者和执行者之间取得共识。这 种采取措施使决策被执行者接受的行动，就像使产品被消费者认 识、接受一样，是一种“推销”活动。决策“推销”, 25 同决策制定一样， 也是有成本的，即决策“推销”成本。决策“推销”成本高低，主要取 决于决策涉及的范围及其“推销”难度。决策涉及的范围越广，“推 销”的难度越大，成本就越高；相反，它的成本就越低。就组织的高 层决策来讲， 一般是关系全局的、长远的，因此，如果这样的决策由 一个人来做出，又没有执行者参与，就要付出很高的推销成本，即 要花费很多精力、时间等，才有可能被执行者所接受，并心甘情愿 地去实施。倘若这一决策不是由个人做出，而是由有主要执行者 参加一起做出的，决策的“推销”工作会简单得多，成本会降低，决 策实施也会顺利得多。
原理五：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策
中的问题。
决策的风险性与决策者的利害相关，会对决策者观察、判断事物的思路产生消极的影响，使其决策行为发生扭曲。即，或者只求 得到一时一地的满足，不去追求本来的可以实现的更加远大宏伟 的目标；或者对“敌我 4 ”双方优势不能进行正确的判断，因而作出错 误的决策，给组织造成不应有的损失。这就是我 27 们经常讲的“当局 者迷”的现象。与此相反的是“旁观者清”。所谓“旁观者清”, 3 就其 实质来讲，就是决策当事人对决策事物越超脱，越少考虑个人得 失，或与决策事物不存在直接的利害或责任关系，就越能对拟完成 的工作或实现的目标提出较客观的方案，就越易对已有方案进行 较客观的评价。这正是重大决策往往要吸收智囊组织或个人参加 的道理所在。
在上述决策原理中，存在着两对矛盾。其一是决策者人数越 少，责任越集中、明确，效率也越高，同决策越容易出现失误的矛 盾；其二是决策者人数越少，决策成本越低，同决策“推销”成本越 高的矛盾。在实践中，组织应根据具体情况正确处理这些矛盾，争 取综合效果最好。
(二)科学决策的原则
1. 34 满意原则
决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的 理论假设是把决策者作为完全理性化的人，决策是他 26 以“绝对的理 性”为指导，按“最优化准则”行事的结果。但是，处于非常复杂和 多变环境中的组织及其决策者，要对未来一个时期作出“绝对理
性”的判断，必须具备以下条件：
①决策者对相关的一切信息能全部掌握；
②决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测； ③决策者对可选择的方案及其后果能完全知晓；
④决策不受时间和其他 21 资源的约束。
这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也无论他 29 们 的素质多高，都不可能完全具备。因此，他 11 们的决策不可能是“最 优化”的，而只能要求是“令人满意”的，或“足够好”的。
我 18 们讲的“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策。 具体讲，它包括以下内容：
①决策目标追求的不是使组织及其期望值达到理想的完美， 而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强；
②决策备选方案不是越多、越复杂越好，而是要达到能够满足 分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分地利用外部环境提 供的机会，并较好地利用内部资源；
③决策方案选择不是要求避免一切风险，利用一切可以利用 的机会，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，做到“两利相权 取其大”、“两弊相权取其小”, 28 所面临的风险可以承受。
