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企业各种活动成功的 21 外部关键因素。为此，必须对各 个战略活动领域的 23 主要的 12 机会、限制条件和潜在风险进行 尽可能全面系统的 26 分析和研究。这项工作可分两个层次进
行。
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第一个层次，需求的 15 分析：市场对企业吸引力的 30 认同度；第二个层次，供给的 4 分析：企业面对主要竞争对手竞争地位的 6 评估。下面对此进行分述。
(一)市场对企业吸引力的 9 认同程度
许多因素可以反映出某类市场是 16 否具有吸引力。在战 略分析中，通常采用以下五个因素作为衡量和评价市场对 企业吸引力的 2 认同程度。如市场规模；市场的 3 增长；市场 活动在产品生命周期中的 29 位置；根据标准所进行的主观估
价；环境的稳定性。
1. 34 市场规模的评价
小型企业可以在小规模的细分市场中获得增长机会，这并不构成对大企业的威胁，因为大企业只对大规模的市
场感兴趣。
2. 24 市场的增长状况评价
波士顿咨询公司 (BCG) 所创造的分析模式将市场增 长率视为市场吸引力的重要参数。在这个分析模式中，采 用的是 18 价值增长率。当增长率大于10%时，认为市场增长
弱小，故而对企业的吸引力也小。
3. 32 确定产品的生命周期中的位置
一切产品及其在市场上的活动均存在着由诞生到发展， 成熟直至衰亡的若干生长阶段，这些阶段构成了 28 产品生命 周期。 一个产品或一种活动可以有短暂的生命，如尖端技 术领域，也可以有十分漫长的生命，如稳定性技术领域，
在此领域产品演变过程十分缓慢。
在特定的生命期之内， 一种产品或活动可能处于整个 生命周期的某一个阶段。显而易见，当产品或活动处于衰
亡阶段时，吸引力当然是 20 很小的。
要确定市场活动处于生命周期的哪一个阶段是 11 十分困 难的。销售增长率可以作为一个标准。如果销售增长率大 于10%, 1 产品则被认为处于生长阶段；如果销售增长率在 0～10%之间，产品则被认为处于成熟阶段；如果销售增长
率是 8 负数，产品被认为处于衰亡阶段。
然而上面的这种分析方法也有其局限性。由于某些产 品的市场在饱和状态下会意外地出现一些不规则的增长， 或由于产品的革新，给市场带来新的活力，则都可能对曲
线状态产生影响。
(二)企业竞争地位的评价
企业基于判订战略的需要，即使不能比主要竞争对手 更强大，至少也应该与竞争对手平分秋色。所以必须对竞
争环境进行分析。
1. 13 企业市场占有率
以企业所占市场的份额与最大竞争对手所占市场的份 额进行比较，以此间的关系来衡量和评价企业活动的竞争
地位及其竞争能力。
2. 17 评价企业融资能力
当企业为了 5 实现发展和占领市场的战略目标时，利用 降低价格抵御新的竞争对手的出现或进行产品革新时，企
业的金融力量有时就对战略的判定构成了 14 决定性的影响。
金融力量不仅由企业拥有可支配资金的多寡来判断， 更主要的是 25 由企业能够动员各种资本的能力和自我 31 投资的
能力来评价。
3. 22 企业相对于竞争对手的成本优势
生产成本的优势是 19 企业制胜的最终法宝，成本比竞争 对手低廉对企业来说永远是 27 一个重要的竞争优势，明确这
一点对于战略的判订非常重要。
