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核心战略要有强大的 25 核心能力。春都集团的 32 盲目兼并 之举使他 34 失去培育自己企业的 5 核心能力的 30 时间和精力。有 了 15 核心能力才有核心主业。
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对于一个企业而言，没有核心 主业是 28 不可想象的 9 。核心主业就好比企业的 6 重心。没有核 心主业，企业就会在市场竞争的 13 大潮中站不稳脚跟。世界 500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断 发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰
恰违背了 7 这个基本原则。
在此基础上才能实行相关领域的多元化战略。核心战 略就是 4 企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业 在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道
路，其结局最终是 11 失败。
一 、第二，就不要进入这个行业。说的就是 18 这个道理。中 国的企业如果想逃脱现在正毁灭其业绩的相互摧残的商战， 企业将不得不去学习战略。领导者必须提出原则以决定公 司该对哪些变化和顾客需求作出反应，同时避免组织混乱， 保持公司突出的地位。领导者必须向组织内的其它成员灌 输战略，有所为有所不为，确定公司独特的定位，并在差 异化的一体化经营活动中创造核心竞争优势。在企业界， 在许多行业，战略竞争已经开始了 20 ，巨大的变化在较短时
间内必将产生。
直接套用教科书或其它公司的策略，并没有办法确保策略成功。
美国两大零售业巨子凯玛超市 (Kmart) 与华玛百货 (Wal-Mart), 16 以不同的策略抢攻市场。凯玛的策略性假设 为：提升商品品质和商店气氛，市场占有率将会增加；华 玛的策略性假设则是 27 ：全面调降商品价格，市场占有率会 增加。十年来，这两种假设的胜负已分，华玛不断从凯玛
手中抢走客人。
中指出，由于每家公司的情况不同，并无可以套用在所有 公司的策略公式。在制定战略时，企业必须掌握四大关键： 找出对企业有利的战略性假设、检视假设、找出本身与对 手的优缺点，以及善用互补性。此外，企业必须创新，运 用和别人不同的策略，主动创造与开发机会。当然，能够
有效执行策略，更是 3 成功的必要条件。
四大要素
企业在制定战略时，邓迪克指出，应该注意以下四个
方面：
1. 22 战略性假设。在制定战略时，经理人首先应该思考 攸关公司未来生死存亡的战略性假设，也就是 1 「如果我 21 们 采用此一策略，公司会不会因此反败为胜，或是 12 更上一层 楼? 29 」倘若答案是 19 负面的，你 2 可能要重新去制定一个更好的
策略。
2. 14 如果……, 17 结果……。宣称将在每一个市场冲到第 一或第二名，这是 26 一种目的，而非策略。策略应该像「如 果我 10 们投入多少资源于新产品开发，便能及时推出上市， 以和康柏计算机的同级产品一争高下，而且价格低3%到
3. 23 核心与拳头。核心是公司原已巩固的部份，可以发 挥防御功能，而拳头则是公司放置未来主力的部份，发挥 的是攻击功能。公司一拳头打下去，总希望能够奏效。不 过在攻击之前，须视公司的防御核心是否够坚强。换句话
说，你 8 必须有把握守得住，才能考虑全力出击。
