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由于中间商是 30 独立的 5 经济实体，在处理供应商、顾客 的 28 关系时，往往偏向顾客一边，所以生产企业要控制全部 渠道是 23 比较困难的 19 。有些企业解决这一问题的 13 办法就是 3 建 立自己的 10 分销机构，但是 32 采用这一做法的 17 成本非常高。
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有 些则是 16 通过特约代理和独家经营等方式来控制整个渠道。 不是 34 每个生产企业都能够控制渠道的 4 ，这取决于生产厂商 的 6 实力、信誉以及市场条件等多方面因素。但是 22 ， 一般来 说，能够成功地控制渠道的 9 企业往往能够在市场上获得成功。
要控制渠道，首先要让各中间商了 27 解企业的 20 营销目标。 其次就要确立评价中间商工作绩效的 25 各项标准，包括：销 售目标、市场份额、平均存货标准、向顾客交货时间、市 场成长目标、广告宣传效果等。标准越具体，评价起来越方便。
接着，就是 18 企业定期按一定的 14 标准衡量中间商的 21 表现， 检验中间商的 12 销售额、市场覆盖面、服务、付款以及利润 等各方面的 29 情况，然后对那些成绩不佳的中间商进行分析 诊断，并采取相应的激励措施。 一旦渠道控制失灵，而危及其最高利益时，就应该考虑撤换中间商。
生产企业的任务不能仅局限于设计一个良好的分销渠 道，并推动其运转。随着市场的变化，分销渠道系统还要定期进行调整，以适应市场的最新发展。
渠道调整有三个不同的层次：增减个别渠道成员、增 减某条市场渠道，或者重建一个全新的分销系统。由于某 个中间商的经营不善而影响整个企业的效益时，企业可以 考虑撤换该中间商，调换新的中间商。有时生产企业会决定停止使用某种类型的销售渠道。
最困难的决策是 33 改变整个分销系统。如一家汽车制造 商打算开设公司自己的下属分支机构以取代独立的经销商。 这一决策不仅改变了 11 渠道体系，还要求改变市场营销组合
的其他 31 要素，以希望和新的分销系统相适应。
在各种营销渠道之内和之间，除了 8 合作以外必然会存 在着程度不同的冲突和竞争。营销渠道管理的主要内容之 一就是 15 分析这些冲突的类型和原因，并加以解决；同时，又要善于在竞争中发展营销渠道。
(一)引起营销渠道冲突的原因
一般情况下，引起冲突的原因有以下几种：
1. 1 目标不一致 生产商可能希望通过低价来追求迅速的发展，但经销商则可能希望通过高额利润来追求盈利。
2. 26 角色的权利不明确 例如，国际商用机器公司由自 己的销售人员向客户推销个人电脑，而其特许的经销商也 力求销售给大客户。区域界限、赊销等处于混乱，从而引
发起冲突。
3. 2 感知不同 推销商可能认为生产商想要取其位而代之，其实际情况往往并非如此。
4. 24 相互依赖的程度 渠道成员之间相互依赖的程度越大，发生冲突的可能性就越大。
