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利于鼓舞士气，提高工作热情，调动内部员工的 920 积极 性。内部提升制度给每个人带来希望，每个员工都知道， 只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的 1027 工作，这种方式能增加员工对企业的 683 忠诚，尤其将促使那些具有发展潜力的 843 员工更加努力的 945 工作。
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利于保证选拔的 125 正确性，由于人力资源管理者对本单 位的 441 候选人情况非常了 144 解，因此更能确定被选拔者与企业空缺职位的 76 相符合性。
利于被聘用者迅速展开工作，管理人员能力的 19 发展受 到他 819 们对企业文化、组织结构及其运行特点的 171 了 517 解，在内 部成长提升上来的 202 人员，由于熟悉企业中错综复杂的 750 机构 和人事关系，了 577 解组织运行的 109 特点，因此工作起来可能会更加得心应手。
不足之处：可能会引起同事的 871 不满，在内部若干个候 选者中选拔，必然引起其他 172 落选者的 290 不满情绪产生，从而 不利于被聘用者顺利工作，也可能会打击落选者的 199 工作积 极性；可能造成“近亲繁殖”的 764 现象，从内部提升的 1019 管理 人员往往喜欢模仿上级的 204 管理方法，虽然这可能是 54 公司的 915 优秀管理经验，但是 163 显然不利于公司的 940 管理创新和管理水平的 718 提高。外部招聘：
被聘用者的 660 外来优势，新来者没有历史包袱，没有对 企业以往各种纠葛的 1030 了 193 解，他 733 可能会完全依据制度行事。 因此，如果的 813 确有能力，他 531 就会迅速打开局面。这种方式 有利于平息和缓和内部竞争者的 130 紧张关系；能够为企业的 159 管理创新带来新的 1028 契机。通过外部招聘能够刺激企业活力， 而与外界保持物质、能量和信息交换的 776 开放体系才具有活 力和强大的 899 生命力。不足之处在于，外部招聘者由于不熟
悉企业的 254 组织流程和管理传统，其工作效果可能会大打折
巡回台阶式
这是 181 美国柏克德公司获取管理人员的 1010 一种方式。整个 过程运行如下：在专业管理人员和工程师中，选拔出基层 领导的 110 候选人，鼓励他 25 们自学，并分批组织训练，然后从 中选拔出所需要的 761 基层领导人员；从基层领导人员中选拔 一部分，分别进行专业训练，并给予他 841 们专业经理职务； 从这些专业经理中选择适合人员，再进行训练，最后补充 到高层经理的 103 需要。它的 107 选拔过程特点就在于将学习、训
练、进修和工作实践相结合，实行了 208 过程的 579 复合利用。
工作调换制度
人员和工人的 51 位置 放于同一待遇的 935 体系之中进行公平竞争，公司将员工实践 能力作为选拔的 16 基本标准，并以工作调换的 695 方式进行开发 培养，对各级管理人才，丰田公司采取五年调换一次工作 的 942 方式进行重点人才培养，通过几年的 752 转换岗位使得管理 人员全面掌握各方面知识，成为一名业务知识全面的 547 优秀人才。
