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员工的 13 工作能力和自然禀赋并不直接决定员工对企业 的 9 贡献大小，因为能力和禀赋的 5 发挥受到了 27 员工动机的 3 强 烈制约，因此，运用各种方式激发员工的 32 工作动机就成为 人力资源管理的 33 重要内容之一。
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激励并不等于无条件的 20 简 单满足员工的 8 所有需要，而是 19 要以与组织绩效提高地目标 相结合，甚至有时候需要对员工的 2 目标满足程度进行适度 控制而不是 23 尽量满足，关键在于将激励方式和程度与企业
的 25 绩效提高相结合。动机是 22 人们从事某种活动，为某一 目标付出努力的 12 意愿。激励职工动机就是 4 在员工的动机和组 织目标之间建立一种明确的联系，使得公共目标私人化，
提高员工工作的自觉性和积极性。
研究动机的理论形形色色，不一而足，有马斯洛的 “需要五层次论”, 18 麦格雷戈的 “X 理论和Y 理论”, 15 赫兹伯 格的“激励——保健”理论，奥德弗尔德 “ERG 理论”, 11 麦克里兰德“三重需要理论”, 34 弗洛姆的“期望理论”, 7 洛 克的“目标设置理论”;另外还有认知平衡理论、公平理 论、强化理论等等。但这些理论本质上大同小异，只是 1 依 据个人对需要的认识程度和礼节的不同角度而做出的不同 层次和不同重点的划分以及最后提出理论上的建议。它们 的功能主要是 21 在管理思想上丰富、深化了 24 企业具体实践管 理者的管理艺术。各个企业依据这些理论思想，做出了 10 各 具特色的管理实践方式：目标管理、参与管理、行为矫正、 绩效薪酬设计、弹性福利制度、双轨薪酬制度、科学管理 制度、工作轮换制度、工作扩大制度、工作丰富制度、弹性工时制度等等。
激励——保健理论的创始者赫兹伯格的研究表明，激 励可以分为正(积极)激励和负(消极)激励，前者的实 行结果与组织目标相一致，后者的实行结果则与组织目标
相违背。影响负激励有以下几个方面：公司制度和行政管理，监督，薪水。员工间的上下级关系，恶劣的工作条件； 产生正激励则包括以下几个方面：取得业绩，获得认可，工作本身，责任。
在企业的具体设计上，应该设计出利于激发员工积极
性的工作形式：
个人层次上：
1. 31 最佳变化，避免因极度重复而导致的单调和疲劳，
但变化太多又会引起效率低下和压力大的问题。
2. 30 有意义的工作， 一项整体上比较有意义的工作。
3. 26 工作周期的最佳长度，如果工作周期过短，那么扫 尾和开始部分所用的时间就显得过长了 17 ，如果工作周期太
长，又会产生单调和疲劳感。
4. 16 了 6 解结果，通过向员工提供最终工作结果来满足他 14
们取得成就的愿望。
5. 28 尊重，工作内容的设置和规定应该有利于产生对技
术、责任、服务、努力和能力的尊重。
6. 贡献，员工个人所做的工作对整个组织目标实现所
做出的贡献必须清晰。
