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员工的 103 工作能力和自然禀赋并不直接决定员工对企业 的 175 贡献大小，因为能力和禀赋的 1013 发挥受到了 606 员工动机的 168 强 烈制约，因此，运用各种方式激发员工的 14 工作动机就成为 人力资源管理的 941 重要内容之一。
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激励并不等于无条件的 169 简 单满足员工的 141 所有需要，而是 673 要以与组织绩效提高地目标 相结合，甚至有时候需要对员工的 255 目标满足程度进行适度 控制而不是 533 尽量满足，关键在于将激励方式和程度与企业
的 844 绩效提高相结合。动机是 152 人们从事某种活动，为某一 目标付出努力的 755 意愿。激励职工动机就是 558 在员工的 176 动机和组 织目标之间建立一种明确的 66 联系，使得公共目标私人化，
提高员工工作的 260 自觉性和积极性。
研究动机的 718 理论形形色色，不一而足，有马斯洛的 622 “需要五层次论”, 781 麦格雷戈的 249 “X 理论和Y 理论”, 841 赫兹伯 格的 725 “激励——保健”理论，奥德弗尔德 “ERG 理论”, 122 麦克里兰德“三重需要理论”, 924 弗洛姆的 111 “期望理论”, 490 洛 克的 952 “目标设置理论”;另外还有认知平衡理论、公平理 论、强化理论等等。但这些理论本质上大同小异，只是 158 依 据个人对需要的 126 认识程度和礼节的 969 不同角度而做出的 1051 不同 层次和不同重点的 200 划分以及最后提出理论上的 202 建议。它们 的 671 功能主要是 861 在管理思想上丰富、深化了 150 企业具体实践管 理者的 208 管理艺术。各个企业依据这些理论思想，做出了 709 各 具特色的 760 管理实践方式：目标管理、参与管理、行为矫正、 绩效薪酬设计、弹性福利制度、双轨薪酬制度、科学管理 制度、工作轮换制度、工作扩大制度、工作丰富制度、弹性工时制度等等。
激励——保健理论的 146 创始者赫兹伯格的 529 研究表明，激 励可以分为正(积极)激励和负(消极)激励，前者的 1067 实 行结果与组织目标相一致，后者的 117 实行结果则与组织目标
相违背。影响负激励有以下几个方面：公司制度和行政管理，监督，薪水。员工间的 575 上下级关系，恶劣的 153 工作条件； 产生正激励则包括以下几个方面：取得业绩，获得认可，工作本身，责任。
在企业的 110 具体设计上，应该设计出利于激发员工积极
性的 630 工作形式：
个人层次上：
1. 925 最佳变化，避免因极度重复而导致的 672 单调和疲劳，
但变化太多又会引起效率低下和压力大的 871 问题。
2. 914 有意义的 816 工作， 一项整体上比较有意义的 147 工作。
3. 181 工作周期的 204 最佳长度，如果工作周期过短，那么扫 尾和开始部分所用的 1056 时间就显得过长了 1048 ，如果工作周期太
长，又会产生单调和疲劳感。
4. 1010 了 695 解结果，通过向员工提供最终工作结果来满足他 206
们取得成就的 190 愿望。
5. 1029 尊重，工作内容的 209 设置和规定应该有利于产生对技
术、责任、服务、努力和能力的 121 尊重。
6. 112 贡献，员工个人所做的 29 工作对整个组织目标实现所
做出的 46 贡献必须清晰。
