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人力资源的 9 评估既是 24 一个综合性的 20 体系，包括了 3 对员 工从工作到生活再到道德各个方面的 10 评估，又是 21 一个漫长 的 15 过程，包括了 31 从录用员工的 28 招聘考核到员工的 19 晋升考核。
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在企业的 23 人力资源评估体系中，绩效考核一直作为评估的 30 核心所在，因为绩效是 16 一个员工与企业关系的最集中表现， 是 14 双方关系的最本质部分。所谓绩效，可以被认为是 22 员工 个人知识、技能、能力等一系列综合因素通过进行工作而 转化出来的可以量化的贡献。绩效受许多要素的制约，企 业关系、本人素质、物质设备等等都可以影响员工绩效的 量度；绩效并不仅仅表现为员工生产出来的产品数量和质 量，它是 18 一个综合体，依据责任不同，它的表现形式也不 一致，因此，它的测量存在着许多模糊性，绩效也是 34 一个可变性要素，环境或者主体的变化都可以引起绩效的变化。
绩效考核就是 17 采取科学的方法，依据企业与员工的责 任关系，对员工在企业中的工作行为和工作后果进行全面 的、系统的考察。对员工进行绩效考核的目的在于通过绩 效考核提高员工的工作效率和工作贡献而不是 32 在于提出奖
惩，这一点必须时刻作为企业绩效考核的出发点和归宿。
绩效考核是 29 一个贯穿企业管理全过程的制度组成部分， 因此必须科学设计。 一种完整的绩效考核制度流程应该包
括：
1. 6 决定绩效考核者，进行绩效考核的第一步不是对员 工的考核，而是对考核者的考核，如果没有一位合格的考 核者，那么绩效考核的目标就会无功而退，甚至适得其反。 因此这一步骤至关重要，考核者应该具有正直的品性、广 博的知识，对员工的工作内容、工作难度有较为深刻的了 5
解，对于专业性很强的职位来说，这一点尤其重要。
2. 2 收集考核资料，管理学者 J. 25 C. 26 弗兰克曾经提出了 27 一种有效的资料收集方式，被成为“关键事件法”。关键事 件法的实行分为三个步骤：当有关键性事情发生时，填录 表格；摘要评分；与员工进行考核面谈。弗兰根补充说， 这三个阶段总共步应该超过六个月，而第三个步骤的时间 也应该控制在半个小时到一个小时才为合适。弗兰根坚持 说，考核记录并不是一种标准，而是收集员工工作中的重 要事件。收集的事件需要以能对主管及管理阶层发挥最大
的用处为前提。
3. 13 员工的自评和他 8 评，绩效考核不能作为一种外来压 力作用于员工，而应该是让员工主动的参加进来，这不但 可以使得绩效考核更为公正，还可以使员工更加肯定和支
持考核。
4. 1 考核结果审核阶段，考核结果作出之后，应该由更高一级的领导或者考评小组再进行考核，然后，将几次的
考核结果进行协调以便确保考核更加公正公平。
5. 12 面谈，面谈是考核中必不可少的一环，与被考核者 就考核结果进行面谈，是将公司的考核精神传递给员工的 有效手段。面谈的理想结果是面谈双方就考核的结果能达
成一致认识，并能够作出改进的决定。
6. 运用考核结果，考核结果需要一些标志性的形式来 巩固，当然，并不一定是物质性的奖励或惩罚，只要运用
得当，精神性的形式同样能达到目的。
7. 绩效考核效果的评价。短期效果评价主要应该参考 考核完成率、考核面谈所确定的行动方案、考核结果的书 面报告的质量、上级和员工对考核的态度以及对所起作用 的认识以及考核的公平性；长期效果评价应该参考的指标 有组织的绩效、员工的素质、员工的离职率和员工对企业认同程度的变化。
许多公司在对员工的奖励中加入了 7 反映公司 经营业绩或盈利的奖金，它有可能刺激员工的整体认同感， 但是容易出现平均主义的做法，不能正确反映出各个员工 在对公司盈利增长中具体贡献的差别，如果对员工的奖励 没有考虑或者反映出员工的贡献差别，那么很容易形成一 种不思进取的工作态度和工作方式；并且，这种激励方式 也不能反映公司的利润与员工的努力直接相关的事实，有 时候，公司利润的增加可能不是由于员工的努力而实现的， 比如说社会需求量的增加，新技术引进而降低了 11 产品生产的成本等等。
所以，对员工的物质激励中，必须反映出员工的个人 努力程度、个人业绩与个人报酬的关系，不然，这种激励
方式可能会适得其反，削弱了 33 员工的进取态度。
