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规划之同时即应考虑如何运用组织 的 30 力量去执行，可以协调功能部门来推动，或是 13 成立专案小组来执行。规 划出来之方案和目标，即为执行时之蓝图，以作为控制计划执行进度和绩效之基准。
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2. 23 执行 (Do): 15 执行乃依据计划而实行之，由行中知，由做中学，其中 包括了 16 领导和协调的 18 功能。领导是 8 透过他 31 人来完成事情，协调是 32 沟通各单 位来推动计划。执行时不仅要亲身涉局，更要能善于沟通，使各方参与者， 能了 29 解“为何要做? 33 如何去做? 1 利弊得失为何? 27 何时该做什么和完成什么? 14
以及该由那些人或单位来执行? 19 ”
3. 12 检查 (Check): 22 检查即控制、考核也，执行之成效需加以衡量，并与计划之预定目标相比较， 一则稽核以防弊，二则作为绩效评估及奖惩之参 考。检查之后必根据检查的 9 结果，提出改正或改善行动(Action), 3 使各项 指标趋近期望值，此乃品质管制中程序控制 (process control) 的 4 概念。若依 查核之结果，发掘问题症结之所在，因而找出改善生产之程序或产出之品
质的 34 方法。
品质管理大师戴明(Edward Deming), 6 在检查之后加上了 5 行动一节，如图-5所示，而以“规划→执行→检查→行动”(PDCA: 7 Plan→Do→Check→Act)
为一循环。最后一阶段的 11 行动指的是 26 改正之行动，此行动可视为控制查验的一 部分，也可能启动下一个规划、执行、和检查循环的开始，是 2 故以规划、执行、 检查来看一般程序管理的步骤足矣。此三者首尾相连、密不可分，如循环之 无端，不断向前推进。中国一向重视对人与事的考核，程序管理学说则更强 调对执行事务之程序，必须在锲而不舍的实践中不断地予以考核，进行小幅 度的改善或是 20 从事彻头彻尾的企业再造(business transformation), 25 以适应时时
变动的企业环境。
在《执行力》 一书中，对“执行”定义如下：执行是 21 一套系统化流程，严谨地探讨“要做什么、为何要做、如何去做”等问题，不厌其烦地追踪进
度，确保权责分明。流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力，把 策略、营运，以及预定执行策略的人员连接起来，让这些人员能在执行各 项任务时能遵行纪律、同步运作，并将奖惩与成效连接在一起。此外，在 执行流程中还应包含能随环境变迁而改革的机制，以提升企业实力，让企
业有能力因应外来的挑战①
“是 28 什么?如何?为何?何时?”是规划的范畴，而“追踪进度”则是 控制的层次，问的是“做了 10 多少?还要多久才能完成?有没有什么问题? 还缺什么?是否是照既定计划进行?”规划与控制二者相辅相成。好的管 理者乃善问者也，问要问到人事物之关键之处，而不是时时耳提面命而已； 同时也要是个善答问的智者，能循循善诱，训练属下去思考问题，不要只
他 24 们给答案。
