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规划之同时即应考虑如何运用组织 的 832 力量去执行，可以协调功能部门来推动，或是 733 成立专案小组来执行。规 划出来之方案和目标，即为执行时之蓝图，以作为控制计划执行进度和绩效之基准。
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2. 9 执行 (Do): 106 执行乃依据计划而实行之，由行中知，由做中学，其中 包括了 581 领导和协调的 21 功能。领导是 497 透过他 946 人来完成事情，协调是 248 沟通各单 位来推动计划。执行时不仅要亲身涉局，更要能善于沟通，使各方参与者， 能了 74 解“为何要做? 851 如何去做? 894 利弊得失为何? 3 何时该做什么和完成什么? 800
以及该由那些人或单位来执行? 798 ”
3. 765 检查 (Check): 920 检查即控制、考核也，执行之成效需加以衡量，并与计划之预定目标相比较， 一则稽核以防弊，二则作为绩效评估及奖惩之参 考。检查之后必根据检查的 251 结果，提出改正或改善行动(Action), 773 使各项 指标趋近期望值，此乃品质管制中程序控制 (process control) 的 543 概念。若依 查核之结果，发掘问题症结之所在，因而找出改善生产之程序或产出之品
质的 855 方法。
品质管理大师戴明(Edward Deming), 37 在检查之后加上了 249 行动一节，如图-5所示，而以“规划→执行→检查→行动”(PDCA: 39 Plan→Do→Check→Act)
为一循环。最后一阶段的 96 行动指的 914 是 1049 改正之行动，此行动可视为控制查验的 185 一 部分，也可能启动下一个规划、执行、和检查循环的 947 开始，是 748 故以规划、执行、 检查来看一般程序管理的 256 步骤足矣。此三者首尾相连、密不可分，如循环之 无端，不断向前推进。中国一向重视对人与事的 683 考核，程序管理学说则更强 调对执行事务之程序，必须在锲而不舍的 164 实践中不断地予以考核，进行小幅 度的 1069 改善或是 195 从事彻头彻尾的 680 企业再造(business transformation), 805 以适应时时
变动的 961 企业环境。
在《执行力》 一书中，对“执行”定义如下：执行是 32 一套系统化流程，严谨地探讨“要做什么、为何要做、如何去做”等问题，不厌其烦地追踪进
度，确保权责分明。流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力，把 策略、营运，以及预定执行策略的 969 人员连接起来，让这些人员能在执行各 项任务时能遵行纪律、同步运作，并将奖惩与成效连接在一起。此外，在 执行流程中还应包含能随环境变迁而改革的 1019 机制，以提升企业实力，让企
业有能力因应外来的 517 挑战①
“是 236 什么? 843 如何? 944 为何? 816 何时? 971 ”是 873 规划的 1056 范畴，而“追踪进度”则是 277 控制的 111 层次，问的 861 是 629 “做了 522 多少? 60 还要多久才能完成? 73 有没有什么问题? 28 还缺什么? 842 是 904 否是 604 照既定计划进行? 679 ”规划与控制二者相辅相成。好的 1039 管 理者乃善问者也，问要问到人事物之关键之处，而不是 910 时时耳提面命而已； 同时也要是 848 个善答问的 1043 智者，能循循善诱，训练属下去思考问题，不要只
他 26 们给答案。
