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如何打破组织中各部门的 700 本位主义，使其不得不相救援，有如左右手， 则必须在策略规划、组织结构、制度设计、程序整合和绩效评估及奖惩上加 以留意。在管理上我 776 们可运用跨部门的 1039 企业程序和整合型的 660 团队 (integrated teams), 92 来加强各部门之间的 892 协调合作，使其更有弹性，有如“常山之蛇”。
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《周官》是 42 中国周朝政府组织设计的 674 蓝本①, 25 熊十力认为此书以职官为经， 以事义为纬；以均为体，以联为用。强调各部门相互协助、协调，却又互相 制衡之理，而设计出经纶国家之制度②。有志于研究组织设计者，可参考西 方组织设计之文献及《周官》中对国家制度设计的 10 原则③, 541 并运用八卦相错相生之理于企业组织之设计和改造。
管理大师杜拉克 (Peter Drucker) 在他 947 的 35 自传《旁观者》(Adventures of a Bystander, 144 1979年版)中写道：“我 836 和其他 1003 奥地利维也纳的 748 小孩一样，都 是 280 胡佛总统(美国第三十一任总统 Herbert Hoover) 救活的 671 。他 69 推动成立的 80 救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的 826 菜色，清一色是 730 麦片粥与 可可粉冲泡的 1063 饮料，直到今天我 16 仍然对这两样东西倒尽胃口。不过一战后 的 3 整个欧洲大陆，当然也包括我 791 在内的 736 数百万饥饿孩童的 63 性命，都是 592 这个 组织救活的 18 。”杜拉克以其活生生的 687 童年经历，体认到一个“组织”居然能 发挥这么大的 789 功用，这是 659 他 33 提出“通过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”
这种观念之根源④。
一个组织须要兼顾其利害关系人或单位 (stakeholders) 的 1056 需求和期望， 从决策权 (decision rights)、责任 (accountability) 和奖惩等各方面来设计其 企业程序、资讯流程和组织结构，经由整合与协调各部门之活动，以降低生 产成本、提高品质(质量)、并且缩短其处理事情的 903 周期时间 (cycle time), 818
此乃企业再造之精义。
组织中各部门之关系有如五行(金木水火土)之间的 781 相生相克，生克的 441 力量是 38 一体两面、相互为用。没有生的 87 力量就没有事物的 85 活动、成长和变化，
然而成长必有其极限和风险，所以要有一种克制的 1032 力量加以约束之，以避免某一单位独大。组织各单位之间必然是 176 互为生克(生中有克，克中有生), 75 有了 913 这种生克相互为用的 345 “制化”(克制、化成)关系，才能保持着事物的 39
均衡发展。
八卦的 765 抽象观念(乾刚、坤柔、震动、巽入、坎陷、离明、兑悦、艮止) 和八卦之间相互激荡、相辅相成的 759 原则，可用来思考组织各功能之间的 909 关 系，若以代表中华文化底蕴的 79 八卦来构思企业的 866 经营运作，必能开扩管理
者之眼界和思维。
