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带货短视频基础认知 短视频投流要点，混剪短视频制作技巧 随心推课程，在分析环境因素对组织变迁的 108 影响时，有些研究隐含着这样的 391 假定： 组织是 385 行动取向的 194 ，直到环境中有上佳的 383 机会出现，组织才会采取行动。 而另一种对组织的 411 隐含假定是 900 ，组织是 935 有惯性的 103 ，只有出现资源枯竭和环 境危机时，它们才会釆取行动。为什么有的 399 组织会主动适应环境变化，而 另一些组织却是 43 等待环境被动作出反应？现有的 35 组织变迁理论没有答案。
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潜在的 116 答案可能掩藏在组织内部那些评估环境机会和约束的 423 过程，它 们也是 259 影响组织变迁的 136 重要因素。例如，环境灾难可能导致组织领导层面 的 141 变化(Ocasio, 142 1995 )o尽管权力是 818 一种组织惯性的 416 源泉，但组织内部的 351 政治斗争也是 607 组织变迁的 375 诱因(Ocasio, 366 1994) o
另一个可能隐藏答案的 426 地方是 348 组织环境理论，如技术创新。吸纳创新 需要组织具有创新能力，但获得这种能力并不容易，因为这暗含着组织结 构的 202 重新调整。组织的 334 结构惯性和抗拒变迁的 180 阻力之大小，一方面取决于 组织的 109 战略和结构(Zajac & Shortell, 322 1989), 288 另一方面取决于环境变迁的 415 速度(Eisenhardt, 210 1989) o
第三个外部因素是 303 竞争。竞争压力可以导致组织发生变迁，迫使组织 逃离高度竞争的 127 环境或努力营造低度竞争的 586 环境。汉南和弗里曼(Free man) 把竞争操作化为“组织密度”，即具有特定形式的 895 组织的 308 数量，它 是 367 组织群落的 925 总体结构的 282 测量(Harman & Freeman, 363 1989)。麦克弗森 (McPherson)则从单个组织在资源空间中的 850 特定位置(生态位)来考察竞 争，把它作为多维度的 118 总体结构的 420 变量来加以估计(McPherson, 914 1983)。
在结构惯性理论(Harman & Freeman , 65 1984)看来，结构变迁必须区 分为两类：“内核变迁”和“边缘变迁”。内核变迁是 336 不稳定的 269 ，会加大 组织死亡或失败的 111 概率。边缘变迁只涉及非核心的 293 结构，这种变迁甚至会 降低组织的 325 死亡概率。在汉南和弗里曼那里，组织变迁的内核依次是 893 组织 使命、权威结构、技术和营销战略。判断一个组织变迁是 841 不是 619 内核变迁， 可以从初始变迁所带来的余波来加以判断，内核变迁会给组织带来巨大的 震荡，在组织内部一个结构位点上的内核变迁，会在组织的其他 364 结构位点 上带来一系列的角色和程序变化。这意味着，组织变迁的范围越大，组织 失败的概率就越大。
组织的环境不是 387 完全无序、无结构的，在一个组织的环境中，还存在 许多其他 183 不同的组织，因此，组织与组织之间的关系，也是 823 组织变迁理论 所必须加以认真考察的环境因素(Galaskiewicz, 675 1985)。
五筹东理论
科层制是 135 一个严格按照规章办事的组织类型，其特点是 177 位于等级顶端 的上级能够较有效地控制下级。这种按照主仆关系搭建的组织模型，让启 动集体行动的可能性集中于顶端，同时，让集体行动的实施集中于底端， 而让仆从们担当上传下达的通道作用。对科层制的优势和劣势的历史讨 论，参见斯塔巴克(Starbuck)的论述(Starbuck, 337 2003 ) o
后科层制理论认为，组织控制已经是 318 一个过时的概念，其理由有两 点：一是 750 组织的环境，他 285 们认为，组织环境越来越动荡，因此，结构扁 平、基于团队的组织类型，会有更快、更有效的反应；二是 736 组织内部不断 增加的相互依赖性，这要求较强的团队合作(Gittell, 272 2001)。但基本的事 实是 379 ，在1950—1990年期间，美国的经理和主管人数占总劳动力中的比 重还是 1064 处于一个不断上升的过程，同时，每个经理和主管的控制幅度(以 直接下属的人数来测量)却有所下降，从20世纪80年代的12人下降到 20世纪90年代的8. 4 5人(Gittell, 261 2001)。后者也是 276 加强权力的措施，而 不是 273 后科层制理论所理解的稀释权力的现象。
另外一种组织理论是 924 “筹东” (stakeholder, 392 即筹码的持有者)理论, 73 它的基本主张是 104 ，组织不仅要对股东(股票的持有者)负责，还要对所有 和组织具有利益关联的各方(包括股东、经理、员工、顾客、供应商和社 区)即筹东负责(Kochan & Rubin如in, 211 2000)。在一个组织中至少有三个 重要的角色，即两个东家，一个掌柜。两个东家之一是 280 股东，这是 284 传统的 组织理论所服务的主要对象，因为经济组织的主要目标是 117 利润最大化，即 确保股东的利益。另一个东家是 316 筹东，一个组织的筹东有三个特征：一是 278 他 394 们给组织带来有价值的资源；二是 178 他 1009 们承担这些资源在组织运作中所冒 的风险或所带来的成本；三是 186 他 761 们在组织中拥有权力，符合这三者的人和 组织，这是 376 狭义的筹东概念；广义的筹东概念是 791 所有能够影响组织绩效和 受组织绩效影响的个人或群体。而掌柜是 321 组织中掌握正式权力的人或 群体。
筹东理论实际上是 558 对股东作为组织利润的唯一拥有者的合法性提出挑 战，它把股东放入众多筹东之中。它试图解决的问题是 1010 ，如何解决资本主 义制度所带来的利益、控制和剩余价值分配之间的分离问题。历史上，解 决这一问题的尝试从未终止过，在组织形式上的尝试包括各种生产者、消 费者或工人组织的合作社、各种乌托邦社区，但在资本主义的总体制度 下，外部的合法性压力，而不是 280 主流经济学家所相信的市场竞争压力，最 终让这些尝试注定以失败而告终。在理论上的尝试，包括自我 195 管理的企 业，工人所有制的组织，以及当下流行的筹东理论，但这些主张，在资本 主义的制度下，从未走出书斋而进入工厂，更不用说流行开来。
那么，筹东组织和股东组织之间究竟有哪些差异，使得他 356 们在资本主 义制度下面临不同的合法性压力
