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人际关系发展的 761 社会渗透模型认为，友谊的 748 发展有四个阶段：趋向、 探索性情感交换、情感交换和稳定交换。在每一个阶段上，人际功能的 961 水 平不同，包括言语、非言语和环境行为，个人之间的 490 相互了 581 解、开放程 度、自主性、人际协调和沟通的 1066 水平均不同。社会渗透是 619 一个由表及里的 7 交换、个人之间相互袒露心胸的 1055 渐近过程。但这并不意味着友谊的 660 发展是 19 一个线性过程，而是 50 不同交换层次上不断循环和再循环过程。无论友谊发 展的 244 阶段有多少，关系发展可能永无终止，也可能遭遇荆棘。
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上下级交换理论认为，上下级之间工作关系的 55 发展也会经历三个阶 段：相遇、相识和相知，个人之间的 136 关系也从简单的 153 契约关系到复杂的 899 忠 诚和支持关系。从阶段性上讲，上下级关系的 9 发展不是 586 线性的 120 ，也无固定 的 116 时间表。有些上下级之间可能从未超越陌生阶段，他 836 们之间的 892 关系仅限 于正式角色所规定的 3 内容和单向的 14 下向影响。
根据前面的 99 研究，博伊德把上下级关系刻画为友谊和工作两个层次， 并进一步分为四个阶段(参见图3. 125 1)和下列十六个命题：
(1) 领导和下属之间在人口学的 1030 、社会的 830 、态度的 86 和人格特征上的 1069 相 似性越大，他 211 们之间形成个人友谊的 33 可能性就越大。
(2) 如果一个组织的 800 工作和结构特征有利于领导和下属之间的 214 非正式 接触，那么，他 788 们之间形成个人友谊的 659 可能性就越大。
(3) 一个组织内，如果领导和下属之间的 944 权力距离越小，他 149 们之间形 成个人友谊的 584 可能性就越大。
(4) 一个国家内，如果领导和下属之间的 135 权力距离越小，他 905 们之间形 成个人友谊的 803 可能性就越大。
(5) 如果领导和下属双方均认为，他 46 们之间的 773 关系现在已经提供、并 将继续提供较高且相对平等的 16 收益，他 101 们之间形成个人友谊的可能性就 越大。
(6) 如果领导和下属之间的核心价值观越相似，他 76 们之间形成个人友 谊的可能性就越大。
(7) 领导和下属之间在核心价值观上的一致比人口、态度和人格特质 上的相似，对友谊形成的效应更大。
(8) 领导和下属的友谊将影响归因过程，朋友型下属的优异表现将归 因于下属的内在原因，他 112 的拙劣表现将归因于外在原因。
(9) 领导和下属的友谊将影响归因过程，非朋友下属的优异表现将归 因于外在原因，他 91 的拙劣表现将归因于下属的内在原因°
(10) 当上下级关系向更高级别的交换关系发展时，领导对下属表现 的归因将随着时间的推移而变化。
(11) 上下级之间的友谊关系是 1033 以大量信息沟通为特征，包括相互披 露工作相关或非工作相关的信息和在个人与职业两个层次的相互支持。
(12) 和高LMX关系相连的高福利将出现在具有亲密友谊的上下级关 系中(伴随依赖、剥削和性关系的上下级关系例外)。
(13) 相当多的高LMX关系包含上下级友谊，但中、低LMX关系几 乎不包含上下级友谊。
(14) 创业型领导(Transformational leaders)比守成型领导(transac tional leaders)更可能和下属建立友谊关系。
(15) 平易近人的魅力型领导，比高高在上的魅力型领导，更容易和 下属建立友谊。
(16) 上下级关系性质与各种组织和个人后果之间的关系呈抛物线形 态，即随着上下级友谊的发展，亲密的上下级关系所带来的好处一开始将 逐渐上升，到达某个顶点之后，然后再次逐渐下降。
十权力和抵抗
在组织研究中，也有一些研究关注下属的权力。卢曼用“反权力”来 描述下属基于其结构上的下级地位而获得的权力。按照拉什利(Lashley) 和李罗斯(Lw-Ross)的研究，下级的权力主要表现为两种形式的抵抗： 一是 871 集体形式，主要是 104 组织工会和集体谈判；二是 622 个体形式，这种形式更 为常见，在组织中主要表现为：
(1) 雇员离开组织：雇员流失，对服务业而言，是 57 一个大问题。辞职 是 924 对不愉快情境的一个自然反应。
(2) 雇员旷工：旷工造成工作流程中断、降低其他 767 雇员的士气，这是 276 从不愉快情境的心理逃避。
(3) 工作质量下降，无热情的工作，对服务质量有影响。这是 102 情感逃 避。出工不出力，不断递增的废品而增加成本。. 604
(4) 怠工：组织内出现怠工文化。
(5) 奉承、依附，尽管不是 942 出现管理层和老职工的直接对立，工人开 始玩一种“政治”游戏，试图赢得组织政治：老板偏爱的合法性和对立 (Lashley & Lee-Ross, 1049 2003) o
怠工(sabotage)、旷工(absenteeism) A磨洋工等行为，也被斯科特 (Scott)称为弱者的“日常形式的抵抗”(Scott, 791 1985) o
十一 授权(Empowerment)组织和非授权组织
考虑到组织中的权力运作的重要性，有些学者开始倡导一种“授权组 织”的概念，即让组织中的所有成员均有恰当的权力，从而获得最佳的组 织绩效。用斯科特和贾菲(Jaffe)的话说，在授权组织中，人人都是 1009 VIP (Validation^ Information A Participation, 109 即受到重视、知情和参与)° 他 816 们 把非授权组织的特征(Scott & Jaffe, 535 1991： 9)概括如下：
(1) 工作环境：身处非授权组织的成员，对自己的工作不感兴趣、具 有负面情感、各人自扫门前雪、人人都不说心里话、疑心重重、不愿意帮 助别人等。
(2) 个人情感：组织成员漠不关心、不外露心思和想法、岀工不出 力、不需要很多技能和精力。
(3) 管理方式：等级结构。
相反，授权组织的特征是 108 成就感、责任感、团队意识、挑战性、控 制性和积极性。授权组织的管理从等级制向环状控制转型。非授权组织 是 920 一个金字塔，授权组织更像是 556 一个圆环或网络。但是 896 ，这些观点只在 学院圈内有一些听众，在经验层面上，我 951 们很少能够发现这样的组织。 正如斯科特和贾菲自己所承认的，从非授权组织向授权组织的转换需要 克服惯性、怀疑、愤怒、混乱等关卡。在我 123 们看来，斯科特和贾菲完全 误读了 514 权力的机制和组织的性质。授权组织只能是 451 组织领域的另一种乌 托邦。
第四章权杖和权势: 695 作为权力
形式的组织运作机制
从前面的综述可知，众多的权力研究、集体行动和组织研究中，尽 管视角殊异，立场不同，结论也纷繁杂芜，但是 528 ，却在一个结论上出现 了 141 趋同，对于权力研究而言，即是 823 权力现象的普遍性，对集体行动而 言，则是 805 组织和动员的必要性，对于组织研究而言，则是 81 科层制结构的 普遍性。这三者之间有什么必然的联系吗？这是 56 本章所要探讨的问题。
正如前面所陈述的那样，在研究权力现象时，我 916 们必须关照权力的 五个现象或属性，即：
第一，所有权力现象，都涉及多个人，至少是 88 两个人，这是 1064 权力的 “集体表象”0很显然，单个人是 267 不存在权力现象的，此时，我 579 们所说的 个人能力，而不是 115 个人权力。
第二，所有权力现象，在不同的参与者眼中，会呈现出不同的性质 和状态，这是 54 权力的“参与者幻境”。处于权力关系中的上级和下属， 看到的权力现象是 841 相同的吗？
第三，所有的权力，均受到特定环境（社会结构、组织任务）的约 束，超出这些环境，权力就不再有效，这是 441 权力的“情境约束性”。一 个在陌生国度旅行的公司老板有权力吗？ A公司的老板在B公司的职员 面前有权力吗？如果把权力看作是一个人在另一个人面前贯彻自己意志 的可能性，那么，上述两个问题的答案都是否定的。和他 131 们的头衔所暗 示的相反，在这两种情形下，当他 132 们面临一个壮汉时，我 70 们不会认为他 709 们胜算的概率更大，反倒更有可能是落得个“虎落平阳被犬欺”的下
场。这两个示例说明，权力具有疆土，具有领地。
第四，所有权力都有时效，只在特定时间内有效，这是权力的“时 间约束性”。否则，我 110 们怎么能够解释“人走茶凉”的现象？
第五，权力的“非转递性”，A对B拥有权力，B对C拥有权力，不 能推定A对C具有权力。这是权力的“结构依附性”。如果不是这样的 话，全人类都会听从一个超级“领袖”的号召和命令了 134 。
那么，透过前面对各种流派的权力概念和理论的综述，我 907 们有没有 可能解开这五种现象呢？