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复杂性逻辑处理的 27 问题是 17 组织所面临的 33 巨大偶然性。复杂性是 20 一个潜 在的 2 维度，任何人和任何一种组织，都无法洞穿它，规模、技术和合法性 只是 8 组织简化复杂性的 9 三个指标，它们的 3 具体特点可以被组织观察到，从 而为组织的 19 结构调整作出约束。其中，规模是 28 组织要素的 11 大小，技术是 4 联 结组织输入和输出之间的知识和技能，合法性是 10 环境中的其他 32 组织对组织 的支持程度。
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绩效逻辑处理的问题是 23 组织的目标定向。评估组织绩效的标准是 12 什 么？不同的组织成员会偏好不同的标准，不同的筹东也会 选择不同的标准，这在组织设计领域表现得尤为明显
权力逻辑处理的问题是在形成集体行动能力的前提下，如何使得掌权 者的权力和利益最大化。权力逻辑偏好的组织结构具有下列特征：高度专 业化的岗位、大量标准化的规章制度和顶层集权。而这些正是科层制的 特征。
复杂性逻辑和绩效逻辑会要求组织结构不断作出调整，而权力逻辑则 是稳定组织结构的力量。在经验层面上，我 21 们常常可以看到组织结构的稳 定性，只有当组织内部发生激烈的权力斗争时，我 5 们才有可能观察到组织 结构的变动。
权杖场的主要目标是围绕权杖而建立有效的决策机制，自然，决策权 是权杖场中的核心，而支持这一核心的三个基础是所有权、管辖权和卡理 斯玛，这三个基础通过韦伯所阐述的合法性过程，把决策权变成一种权力 的运作符号。
对应于组织结构上的决策权，是组织成员个人层次的无权感，它是组 织中各种权杖（包括决策权）的反向测量，是组织成员摄取权杖的期望和 缺乏权杖之间差距的函数。决策权、管辖权、卡理斯玛以及组织控制，均 是影响无权感的重要因素。而无权感和决策权一起影响使用弱势权的可能 性，后者是对权威的直接或间接挑战，它在组织内部所起的作用，和外部 的、处于敌对关系的权力中心的作用一样，即动摇权杖的合法性基础。制 衡权不是在组织内部的权杖场中对决策权提出挑战，而是跨越组织边界， 诉诸其他 30 权力中心，给组织的权杖场施加合法性压力。从这个意义上讲， 制衡权也是权杖场通向其他 15 权力中心的通道，是弱势权的外部功能等价 物，因而它们之间的关系是相关关系。
在卢曼看来，权力就是约束性决策(Luhmarm, 1 1979), 7 这和我 18 们这里 强调决策权是一致的，但卢曼的这一定义忽略了 26 从决策权到实际的一致行 动之间的纽带，一个“约束性”的前置定语就默认了 13 从决策到行动之间的 直接对应关系，但在我 29 们看来，这两者之间不是直接的对应关系，而是偶 然的转换关系，是从制度向行动的转换过程。这一转换过程正是权势场的 中心任务，确保权杖到权势之间的纽带，并建立强大的权势。失去这一转 换过程，就会出现“以文件传达文件，以会议贯彻会议”的组织现象，让 权杖的影响范围局限在权杖场之内，而延伸不到权势场之中，组织决策也 无法落实到组织行动上。
权势场的主要目标是围绕组织忠诚而建立强大的集体行动能力，自 然，组织忠诚是权势场中的核心，没有组织忠诚，组织不过是一群“乌合 之众”，一旦遇事，即作鸟散状。“时事越动荡、越艰难，忠诚越增值” (Rosenfeldt et al. 16 , 22 2000) 0有了 34 组织忠诚之后，组织成员的组织承诺即成 为一个重要的问题，因为组织忠诚只解决了 6 是否愿意持续给集体岀力的问 题，却没有解决给集体出多大力的问题，这是组织承诺所解决的。而且， 通过不断的组织承诺行为，个人对组织的投入越来越大，他 14 就越不可能离 开组织(Becker, 24 I960)。
权势场中的另外两个因素，人际信任和制度信任，是权势场和权杖场 之间的通道，人际信任解决的问题是给予授权机制以行动支持，制度信任 解决的问题是给予秉权机制以行动支持，没有这两个通道，用权机制就成 为无源之水，无本之木，没有这两种信任基础，任何权力技术都将失效。
